Sebastián Guiraut

Alejandro Zamprile

Profesor del IAE, consultor del Centro Consesus

Cada vez más, el enfrentamiento entre el agro y el gobierno, se parece al Dilema del Prisionero. Se basa en una situación en que dos personas que cometieron un delito son encerradas en calabozos diferentes y deben decidir si acusar al otro (con lo cual el delator queda libre y su compañero enfrenta 20 años de prisión), delatarse mutuamente (con lo cual ambos enfrentan 10 años de prisión), o callar, y con eso ambos quedan libres. Este es un típico juego de decisión con información incompleta (ya que cada cual desconoce la decisión que va a tomar su compañero). La única alternativa en la que ambos pueden ganar es la tercera, que implica cooperación.

Traducido al actual conflicto, si realmente hay intenciones de solucionarlo, se debe ir hacia una situación de "ganar - ganar", o de "agrandar la torta para que todos tengan su parte". Por ejemplo, tomando medidas que incentiven al agro a producir más y no menos.

Una negociación no es un juego de suma cero. Si uno gana todo lo que el otro pierde, la relación termina. Un buen negociador escucha y no usa jugadas oscuras.

Hay errores que no se deben cometer, como tomar una decisión sin consultar a los implicados. A veces, dar un paso atrás y reconocer los errores, permite dar luego dos pasos hacia adelante. Por otra parte, hay que evaluar los costos de cada decisión. Si se obtienen más ingresos por las retenciones, pero se pierden oportunidades de inversión, no es negocio.

También es importante reconocer las emociones, pero hacerlas a un lado a la hora de negociar, para poder discutir sobre el problema, y no sobre quién tiene razón. Cuando la negociación se estanca, una salida viable es cambiar a los negociadores. En este sentido, la etrategia de enviar la discusión al Congreso, es auspiciosa.

El abc de toda negociación es poner de un lado los intereses del campo, del otro los del gobierno, y en el medio los puntos en común, que los hay.

Hasta ahora, el gobierno ha utilizado tácticas competitivas, en lugar de usar tácticas de cooperación. La estrategia de pedir mucho sirve si después uno va a ceder. Una opción aún más perniciosa es la negociación de oposición, consistente en "aniquilar al otro, verlo derrotado en el campo de batalla". El peligro que encierra esto es lograr una victoria pírrica.

Ricardo Szily

Executive Advisor de Booz & Company

Una crisis como la que estamos viviendo puede asemejarse en parte a la secuencia de estadios que atraviesa una persona que se enfrenta a una enfermedad grave: a la negación inicial de su existencia, le siguen el enojo y la confrontación, la previsible falla o ruptura; luego, una fuerte incertidumbre y temor, hasta que, finalmente, se produce un cambio radical, profundo, que deviene de la aceptación. Sin embargo, a diferencia de las enfermedades, las crisis pueden ser controladas y hasta convertidas en oportunidades, siempre y cuando se las evalúe y gestione adecuadamente. Sin esta gestión las crisis, como ya sabemos, solo se profundizan, y en general suelen alcanzar desenlaces sumamente costosos, a veces impensados, no sólo para las partes involucradas sino también para terceros. La teoría de manejo de crisis indica que la clave para evitar la “espiralización” está en lograr dejar de lado creencias y posiciones preexistentes para, luego de una etapa defensiva y de negación, avanzar hacia un modelo mental de cambio y adaptación que proponga un nuevo paradigma de repartición de valor entre las partes. Este paradigma, en el caso de nuestro Gobierno, debería basarse en una evaluación realista de escenarios en los cuales se consideren los efectos económicos, políticos y sociales, para luego comparar las posibilidades abiertas. Esta crisis puede comenzar a gestionarse de una manera diferente, proponiendo un modelo superador. El objetivo de mínima debería ser limitar el daño a ambas partes y a terceros, en pos de controlar el "climax" para, en una segunda instancia, avanzar en un camino de consenso. La etapa de discusión parlamentaria que se inicia constituye una instancia y herramienta política inmejorable.



Diego Caride Fitte

Socio de consultora Auren

Creo que la presidenta, en primer lugar, debería compartir y consensuar una visión de la Argentina a 20 o 30 años, imaginando un futuro inspirador que incluyera a todos, en lugar de permanecer pasiva a la espera de lo que traiga el futuro. Consensuado los grandes lineamientos del país, nos resultaría más sencillo encontrar juntos las acciones de corto plazo que se orientan hacia el objetivo.

En relación al conflicto con el campo, debería buscar transformar el perder/perder/perder (pierden conjuntamente el campo, el gobierno y toda la Argentina frente al mundo) en un ganar para todos. Para ello debe retomar el liderazgo en esta negociación, donde ella y su equipo no se posicionen, sino generen distintas alternativas que se adecuen lo mejor posible a las necesidades del gobierno y del campo. Por otro lado, en su estilo de liderazgo, debería hablar menos, gestionar más, y lograr simplificar esta política de subsidios, mostrando como cualquier empresario, en forma clara, el destino de los fondos recaudados por las retenciones.

Hernán Goyanes

Director de Hermes Management Consulting

Mis comentarios son "de libro de Negotiation 101" y experiencias en situaciones con algunas similitudes y muchas diferencias. En primer lugar, está demostrado que quien mejor se prepara para una negociación mayores probabilidades de éxito tiene. Es recomendable usar herramientas de apoyo, como por ejemplo modelos simples de evaluación de alternativas. Estos dan una ventaja para diferenciar cuáles son las batallas importantes y cuáles se puede perder a costo bajo

Si tuvieramos que aconsejar al matrimonio Kirchner, seguiriamos el siguiente proceso:

A. Entender profundamente el cuadro de situación e identificar a las partes afectadas. Dado que son tantos, debería simplificarse en dos o tres afectados clave. Es de suma importancia entender los objetivos de estos grupos.

B. Definir y rankear los objetivos del matrimonio Kirchner y luego los de las partes afectadas

Por ejemplo para el matrimonio Kircher, los objetivos podrían ser: 1) Asegurar la victoria en 2009. 2) Mantener el nivel de actividad. 3) Asegurar la liquidación de divisas. 4) Dividir la oposición. 5) Asegurar la caja para mantener el modelo. 6) Mantener las retenciones como no participables. 7) Mantener la inflación a raya. 8) Etc.

C. Construir un modelo económico cuantitativo y cualitativo para evaluar cómo las distintas opciones de solución impactan en sus objetivos y los de las partes.

D. Identificar y evaluar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (esto es de libro: en inglés se llama BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement) para el matrimonio Kirchner y el de estos grupos clave para poder entender la urgencia de cada grupo.

E. Comunicar y dar señales a todas las partes de las BATNA que tiene el gobierno si no llega a un acuerdo en caso que estas alternativas sean mejores que las de las partes afectadas. Adecuar los mensajes a la estrategia más conveniente (D"Elia, discursos populares, etc. deberían ser evaluados).

F. Usar al Congreso como órgano "independiente" que da forma a un acuerdo "aceptable".


Gustavo Calveiro

Director asociado de la consultora Paradigma

Factores clave:

z Todos los actores deben contribuir a crear un clima de confianza y credibilidad mutua, a partir de la empatía, la transparencia y el respeto mutuo.

z En conjunto, deben diseñar una instancia superadora para un futuro no muy lejano (18 a 24 meses), que incluya intereses relevantes para todos los actores del conflicto, y que facilite la construcción de una visión compartida de nuestro país.

z Desarrollar planes serios y confiables, involucrando las capacidades correctas (recursos técnicos, humanos y económicos) al servicio del fin común acordado.

z Fijar metas parciales desafiantes, alcanzables en plazos ciertos, y reconocerse estos logros para fortalecer la convicción que el objetivo acordado es posible.

z Revisar frecuentemente la agenda, para incluir la flexibilidad necesaria en los planes que permitan maniobrar sin perder el rumbo.

Washington Otero

Director de Strategics Consultores

En una empresa y en mi caso como consultor-capacitador, debemos separar los errores técnicos y profesionales que la persona puede cometer en el uso de las herramientas del managment -o el no uso de las mismas- de los errores que puede cometer por su forma de hablar y gesticular -que tienen que ver con el lenguaje no verbal, pero importante a la hora de influenciar sobre las personas-.

En el caso de nuestra presidenta vemos claramente su gestos, su expresión que en el último tiempo le han hecho perder su índice de popularidad muy rápidamente.

Existe una relación entre estos tres elementos: [b]mensaje, el tono y el gesto[/B]; siendo lo más importante lo gestual (55%) o sea la forma de mirar, de pararse, de moverse, de manejar sus brazos, sus manos que están expuestas todo el tiempo. Lo segundo en importancia es el tono (38%) que va con su volumen, la calidez o no de la voz, etc.

Y, por último, el mensaje (7%) que cobra importancia a la hora de esperar una respuesta, y en la medida que ésta sea la esperada, lo demás disminuye, pero cuando ésta no es la esperada todo lo demás (tono y gesto) toma importancia.

Desde el punto de vista estrictamente técnico en el uso de las herramientas de management; aquí hubieran faltado algunas bolillas por estudiar porque nuestra presidenta ha entrado en paradojas tales como hablar de diálogo y no escuchar. El trabajo en equipo recién se vio reflejado cuando le pasa al Congreso el proyecto, aunque se hizo como "manotazo de ahogado" cuando ya la situación no era sostenible. Imagínese que esta medida tomada 100 días atrás hubiera dado otro resultado.

Diría que la gran bolilla faltante ha sido la falta de técnicas de negociación profesional y se han cometido dos errores fundamentales: el primero, equivocarse; y el segundo, defender el error.

Silvana Cerini

Docente y autora de "Negociación Sin Vicios"

Si se produce un conflicto y las partes no pueden entenderse, es prudente designar a una tercera persona para que intervenga como "facilitador" entre las personas enfrentadas. En estos casos un tercero neutral puede mejorar las relaciones, estableciendo un contexto menos belicoso. Cada conflicto tiene su propia historia y siempre existe un camino transitable. Comunicar es esuchar: los conflictos interpersonales, en reiteradas oportunidades, son la consecuencia de problemas de comunicación entre las partes involucradas. Los conflictos dentro de la empresa son dificiles de gestionar, provocan situaciones de tensión, afectan la calidad del trabajo y por lógica consecuencia, la producción, además de costar tiempo y dinero. Por lo tanto, es importante mantener la mayor coherencia entere lo que se dice y lo que se hace.

También es vital tomar el tiempo necesario para investigar el problema, comprender y ponerse en el lugar del otro y decidir cuál es la mejor acción a seguir; además de reconocer al otro creando un ambiente constructivo para iniciar la conversación que permite hablar hasta entenderse y no tan sólo para entender. Uno de los grandes poderes que uno posee es sorprender con un gesto de reconocimiento, aparte de construir el proceso con la otra persona a partir de un lenguaje común.

Horacio D"Agostino

Director de la consultora de RR.HH. Human Options

Un negociador lo primero que hace es demostrar que el acuerdo que quiere alcanzar es beneficioso para ambas partes, y aquí lo que se ha hecho es querer demostrar que cada parte tenía sus intereses, enfrentando en lugar de conciliar. Es vital liberarse de prejuicios, pues esto condiciona y nos impide abrirnos a opciones creativas e imaginativas. En un proceso en busca de un acuerdo, jamás hay que amenazar, y mucho menos no cumplir si se han hecho promesas. La credibilidad es un pilar de un buen negociador. Los negociadores de ambas partes deben tener un interlocutor único y con mandato suficiente para tomar decisiones que involucren a sus representados, y ni el gobierno ni el campo los han tenido.

El tiempo es un factor que desgasta, pero en este caso, los desgasta a ambos por igual, a unos en su economía (campo), y al otro en su imagen (gobierno). Un buen negociador (gobierno), llegado a este punto, debería llamar a la otra, y pedirle que deje por escrito sus demandas, generar una discusión abierta, con un mediador (Defensor del Pueblo, por ejemplo), para que vele porque ninguno cambie las reglas de juego una vez destruidos sus argumentos.

Primero el gobierno dijo que las retenciones eran política agropecuaria, luego política de precios, después distribución, más tarde para la construcción de hospitales y escuelas, lo cual lo ha hecho poco creíble. Por el otro lado, el campo primero argumentó que las retenciones eran altas, para luego referirse a política agropecuaria.

La manera de recuperar la legitimidad y representación es actuar en consecuencia con sus representados que piden a gritos un acercamiento libre de prejuicios.

Alejo Canton

Presidente de Vistage (organización mundial de líderes corporativos)

Hay unos cuantos tópicos que habitualmente impiden avanzar en una negociación y que, surgidos del managment, servirían al gobierno para lograr resultados. Las negociaciones no tienen nada en común con el regateo, la transacción o la competencia. Para lograr resultados donde todos ganen, ambas partes deberán esforzarse por comprender lo que la otra persona quiere y necesita, tratar de resolver los problemas de la otra persona tanto como los propios, adoptar una actitud mental de flexibilidad y no de rigidez, concentrarse en "agrandar la torta".

Leonardo Esmerian

Director general del Club Med Hispanoamérica

La presidenta parece no haber cursado nunca en su carrera una materia relacionada con negociacion. Yo, en su lugar, me encierro con los cuatro personajes del campo en un cuarto, y nadie sale hasta que nos ponemos de acuerdo. Se puede encontrar un punto intermedio donde puede cambiar las alícuotas de las retenciones, o cambiar el plazo de aplicacion, o decenas de otras soluciones sacando el orgullo del medio. La presidenta debe entender que, aunque tengan lógica las retenciones, así con este método todos perdemos. Ella debe entender que, a veces, para ganar una guerra se puede perder una batalla. Aunque tenga que transar en ese cuarto cerrado, deben ponerse de acuerdo y salir de él dando un mensaje de consenso, esperanzador y optimista, y no tengo dudas que van a salir a aplaudirlos.

Aldo Leporati

CEO de la consultora Porter Novelli

Hay conceptos tomados de la gestión empresarial que le servirían a la presidenta para manejar esta situación de conflicto. A menudo, los CEOs se enfrentan a conflictos con determinadas audiencias, porque desconfían si están llevando adelante bien su gestión. Mucho del éxito de la carrera de un CEO depende de su imagen pública y esa imagen es, a menudo, sinónimo de la compañía.

Los criterios para el desempeño de un CEO son muy diferentes de la vieja noción de un líder. A menudo son medidos cuantitativamente (un crecimiento en las ventas), mientras que los líderes son definidos por el carácter, si inspiran y si permiten a otros aumentar su potencial.

Para restaurar la imagen de un CEO es necesario:

z Averiguar qué piensan realmente las personas de usted;

z Determinar qué mensajes (verbal y no verbal) usted envía a sus empleados y clientes sobre quién es usted (no lo que usted hace);

z Presentarse en una manera auténtica y honesta a todos;

z Demostrar la capacidad de conectarse con todos;

z Ser consecuente en palabras, acciones y en comportamiento.


Carlos Oettel

Gerente de Relación de Totvs (ex Microsiga)

Estos son los conceptos que me ayudan a lograr acuerdos y potenciar los negocios en el día a día:

z voluntad para lograr un acuerdo,

z entender las diferencias,

z capacidad para ponerse en el lugar del otro,

z estar dispuesto a encontrar una alternativa beneficiosa para ambas partes,

z que ninguna de las partes se sienta o perciba derrotada,

z una actitud positiva.


ESTEBAN MANCUSO

Gerente de la firma de publicidad Atacama

Hay dos temas relacionados con la gestión que se involucran en la situación: "Negociacion" e "Implementacion de iniciativas estrategicas". Como expresa William Ury, especialista en negociación de Harvard, "sin comunicación no hay negociación". Esta última es un proceso de comunicación con el cual se busca el propósito de obtener una decisión conjunta. "Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario", dice Ury en su libro "Si, de acuerdo!". Y justo es lo que NO esta sucediendo.

Sin embargo, lo interesante de la práctica del management en este caso es que no prestaron relación a los principios de "causa-efecto" a la hora de implementar una iniciativa como la de subir las retenciones. Cualquier estratega, antes de tomar una tomar decisión que lo encauza hacia un objetivo, evalúa los efectos y los proyecta. Pero en este caso el objetivo no fue claramente trasladado al pueblo, y se tomaron decisiones sin involucrar a los interesados, sin generar consensos.

Sergio Postel

Director de Emprendimien-tos de la Fundación Ariel

Para poder destrabar el conflicto, el gobierno nacional debe aplicar algunos de los siguientes conceptos de la gestión empresarial:

z Debe hacer un cambio estratégico en su postura actual. Volver a abrir una mesa de diálogo con los líderes del campo, pero desde una perspectiva de negociación WIN-WIN y no estancarse en una posición de oír, pero no escuchar. Es evidente que hasta el momento la situación no ha podido ser resuelta, porque las dos partes se mantienen en una postura estática y no de negociación.

z Entender la real necesidad de la gente del campo e identificar (segmentación) quiénes realizan especulación financiera y quiénes de verdad son productores.

z Unir esfuerzos en pos de llegar a una solución (trabajo en equipo). Abrir un espacio de coparticipación federal en el cual las retenciones no sólo ingresen en las arcas del gobierno, sino se vean reflejadas en políticas federales.

z Comunicar el plan de acción a la sociedad, de forma tal que todos sepamos hacia donde vamos y no haya escenarios de incertidumbre. Esto favorece la planificación de mediano y largo plazo e incentiva la inversión y el empleo.

z Desde el marketing y la comunicación, se debe realizar una campaña para acercarse a la gente, al 46% de los que votaron esta continuidad y dejar claro que el conflicto es coyuntural.

z El gobierno debe estudiar otras vías para lograr los objetivos de recaudación y NO focalizarse en la lucha contra una sola actividad.

Las medidas que recomendaría que se tomen tienen su base en la mirada estratégica y no sólo táctica, el diseño de un plan de acción federal a largo plazo, la comunicación de este plan, la consecución del mismo y el seguimiento con su correspondiente feedback.

Roly Boussy

Socio de Ordoñez Bianco Consultores

La situación planteada es un excelente escenario para revisar algunos aspectos de las herramientas de negociación habitualmente presentes en nuestro medio:

z Necesidad de generación de contextos colaborativos: cuando la relación se va de cauce, se transforma en una lucha más que en una negociación y, como bien se sabe, en las guerras no hay vencedores. Todos pierden. "Si el vaso no esta limpio, todo lo que en él derrames se corrompe".

z Manejo oportuno de estrategias: saber cuándo ceder, cuándo confrontar y cuándo dilatar, considerando los costos de cada opción.

z Tener en claro el espectro de la negociación antes de negociar. Cuál es el limite superior (la máxima aspiración) y cuál es el inferior (la mínima aceptable) en funcion a las alternativas al no acuerdo.

z Argumentar a partir de criterios de legitimidad y no enunciar argumentos arbitrarios o apreciaciones personales.

z Evitar la espiral de defensa ataque: la situación de diferencia inicial dada por las retenciones, derivó en el actual conflicto sobre la democracia y la gobernabilidad, la oligarquia versus el pueblo, etc.

z Negociación en base a posiciones versus negociación en base a intereses: son los intereses tan diferentes como lo son las posiciones de ambas partes? ¿Qué es interes y qué es posición?

z Negociar en base a la generación conjunta de opciones de acuerdo, en tanto se quiera acordar. Separar la faz divergente (generación creativa de opciones) de la faz convergente (calificación y selección de la mejor opción).

z No condicionar la posibilidad de acuerdo. Ser parte de la solución y no de los obstáculos. Dejar siempre un puente tendido.

z Entender que la comunicación transforma el contexto de la negociación. "Podrán olvidar qué dijiste, pero nunca olvidarán cómo los hiciste sentir".

zMantener una perspectiva amplia . ¿Alguna de las partes logró visualizar todo el espectro comprometido?. En retrospectiva: ¿ambas partes harían lo mismo?, cuanto de lo hecho fue el resultado de una planificación previa?. La resolución de conflictos rara vez tiene que ver con quien tiene razón, sino con el reconocimiento de las diferencias. Thomas Crum

Carlos Murro

Docente y consultor especialista en negociación

Un conflicto como el que enfrenta al agro con el gobierno sería inverosímil dentro del campo empresario, pues si algo ha generado a las partes son importantes costos económicos y políticos sin que se obtenga algo positivo a cambio. El encandilamiento que producen las exageradas posiciones de una parte más la rigidez en las del otro, trae aparejado una suerte de "congelamiento" en las posturas, sin que la dinámica que es natural en los procesos de negociación pueda aparecer con fuerza para ahogar la falta de diálogo. Perder de vista consecuencias de largo plazo, para enfrascarse en disputas ligadas a cuestiones secundarias, produjo una dispersión. Consecuencia: la pérdida de un recurso estratégico: el tiempo.

Las constantes discusiones del conflicto, administradas siempre en términos confrontativos, no sirve para generar relaciones duraderas, dado el desgaste entre las partes. No hay duda que discutir profundamente acerca de los intereses en juego, pero siempre con buen trato a la otra parte, no ha sido tomado muy en cuenta en este conflicto y si hay algo claro en el mundo empresarial es que si deseamos avanzar en procesos con alta dosis de tensión, es inadecuado caer en revisionismos exagerados (como traer al debate cosas del pasado) pues escala el conflicto y agudiza las diferencias, en lugar de aportar a la solución. Trabajar con la perspectiva propia sin ponerse en los zapatos del otro -para comprender sus intereses y circunstancias- es una falencia sobre la que los consultores trabajamos constantemente. Ceder tácticamente en momentos con alta dosis de tensión (como hace el pino que deja caer la nieve que le pesa, para reponerse y seguir erguido) es más inteligente que actuar con inflexibilidad, pues hasta el árbol más duro es quebrado por el viento. No vendría mal aprender las antiguas habilidades del arte de guerra chino, que han sido traspoladas al mundo corporativo con mucho suceso.

Leonardo NARISNA

Profesor de Negociación en Universidad de Palermo

No cabe duda que se ha llegado a este conflicto porque el Gobierno nunca lo vio como un tema de gestión empresarial, sino como un elemento de poder político. Con un enfoque diferente, es decir con un proceso de negociación que en absoluto tendría que haber sido extenso, se hubieran llegado a resultados positivos (aunque quizás no totalmente satisfactorios para las partes).

De aquí que la pregunta relevante no puede ser la que nos dice qué elementos de gestión ayudarían a la Presidenta a manejar esta situación de conflicto. La pregunta es si realmente existe interés en negociar.

En situaciones como la actual, donde la escalada del conflicto es constante, y donde una de las partes entiende que le ha sido impuesta una situación y la otra no escucha, la figura de un mediador puede resultar de utilidad y ayudaría a ambas partes a facilitar un proceso que lograra:

1)Mejorar los procesos de comunicación separando las personas del problema.

2) Buscar opciones posibles que deberán contemplar:

a) Posibles soluciones consensuadas en la mesa de negociación

b) Los intereses más fuertes de los participantes de la negociación

c) La utilización de criterios objetivos que ayuden a legitimar la defensa de los intereses en juego

3) Lograr compromisos posibles de llevar a cabo, realistas y operacionales

4) Generar beneficios concretos y aceptables centrándose en los intereses en juego.

http://www.cronista.com/notas/144029...as-retenciones

zol

EXCELENTE.
Lástima que Cris no se lo leyó a Néstor. O se lo leyó ,y se mataron de risa, como para seguir con la costumbre de tomarnos el pelo.